Intervju: Trinn og teknikker

Intervjuer er ofte stressende for kandidater – det er et faktum. Intervju er imidlertid også en kunst. Ledere som planlegger slike handlinger, trenger definitivt å kjenne til alle stadier, funksjoner og metoder.

De klassiske forestillingene om hvordan man gjennomfører et intervju riktig er en alvorlig bremse for mange HR-ansatte. Ledende spesialister innen ledelse har lenge merket at «vanskelige spørsmål» har sluttet å ha noen alvorlig effekt. Likevel er alle slike øyeblikk for lengst blitt offentlig kjent. Og hvilken som helst søkeren kan øve hjemme foran et videokamera eller foran et speil, og dermed gi seg selv et hyggelig inntrykk... Derfor er et trekk ved et moderne intervju den maksimale orienteringen mot fremtidig arbeid.

Å forberede seg på slike spørsmål ved å øve eller raskt finne opp feil svar er nesten umulig. Mye mer sannsynlig å få en adekvat kandidat. Når du tenker gjennom en liste med spørsmål, må du unngå alle de du kan forberede deg på på forhånd. Det er verdt å undersøke tematiske nettsteder og samfunn i sosiale nettverk som fremtidige søkere lett kan finne.

Følgende spørsmål er kategorisk ikke egnet for å karakterisere den fremtidige ansatte:

• om styrker og svakheter;
• på en personlig vurdering av deres utsikter;
• om "drømmejobben";
• om hvor en person ser seg selv ideelt om 5-15 år.

Situasjonen i økonomi, fagmiljøer og miljøer endrer seg veldig raskt. Og det mest strålende resultatet, oppnådd for 3-5 år siden, sier allerede lite om utsiktene. Og tidligere feil i denne forstand er forresten heller ikke så viktige.

I tillegg kan forskjellen i bedriftskultur og spesifikasjonene til spesifikke organisasjoner heller ikke ignoreres.

Spørsmål bør være noe slikt:

• har søkeren en ide om hva han vil møte umiddelbart, hvordan han vil handle og i hvilken rekkefølge;
• om en person vil være i stand til å løse et spesifikt problem (formulere generelt en eller flere oppgaver som de vanligvis ansettes for for denne stillingen);
• vil en person takle søket etter problemer og mangler i den nåværende arbeidsprosessen (ved å bruke eksemplet på brudd i det virkelige liv);
• hvordan kandidaten presenterer sin plan for faglig utvikling, konsultasjoner, nødvendige konsultasjoner, etablering av kommunikasjon i teamet, hvordan han vil evaluere suksess eller fiasko.

Men alt dette betyr ikke at du kan ignorere søknadsskjemaet og CVen til søkeren, andre dokumenter sendt av dem. Tvert imot, alle like materialet må studeres nøye før intervjuet... Og ikke bare studere, men ta på deg det for umiddelbart å avklare visse punkter, justere løpet av prosessen. Intervjumanuset må utarbeides på forhånd... Og denne regelen må huskes av selv de mest fremragende, mest erfarne ledere og personaloffiserer.

Dette er den eneste måten å eliminere feil. Og utelatelse av selv ett spørsmål eller feil formulering kan være ekstremt farlig. Det er så lett å overse en verdifull ansatt eller ansette feil person. Dessuten kan du spare mye tid ved å handle i henhold til et klart scenario. Ingen sidesaker skal diskuteres i kandidatmottaket... Underordnede advares på forhånd om å gripe inn kun i virkelige hastesaker.

Det er unødvendig å snakke om slike finesser som å fremheve et stille og rolig kontor. For et intervju bør lederen ta en stillingsbeskrivelse... Å bruke et slikt «jukseark» er den enkleste måten å vurdere opplevelsen, og kompetansenivået, og kvaliteten på en persons motivasjon.

Intervjuplanen bør utarbeides så tydelig som mulig. Når man sammenstiller den, bør man ikke bare studere CVen i detalj, men også fastslå hvordan en bestemt søker vil bli vurdert. Nesten hvert selskap har sine egne standardanbefalinger i denne forbindelse. Algoritmen bør dannes under hensyntagen til slike anbefalinger. I alle fall er det nødvendig å gjennomføre samtalen helt fra begynnelsen på en slik måte at det utvikles en atmosfære av tillitsfull likhet og støtte den på alle mulige måter.

Fordi erfarne rekrutterere og kloke ledere stille primært nøytrale spørsmålgjøre andre anstrengelser for å overvinne naturlig mistillit og mistenksomhet. Overgangen til hoveddelen av intervjuet skjer først etter at nærkontakt er etablert.

Den andre delen av intervjuet er nettopp kandidatens monolog. Spesielt ofte kontrolleres egenpresentasjon ved kontroll av kandidater til lederstillinger og innen handel, markedsføring.Oppmerksomhet rettes ikke bare til essensen av de uttalte fakta, vurderinger, synspunkter og tilnærminger til søkeren (selv om dette også er viktig, selvfølgelig). Det er nødvendig å vurdere oppriktigheten og tilstrekkeligheten til en person, evnen til å holde på og kommunisere med ukjente mennesker.... Den som ikke klarer å demonstrere dette i et intervju vil neppe bli en god leder.

Det er verdt å understreke at generelt også vurderes følgende:

• kandidatens selvtillit (som selvfølgelig ikke bør oversettes til selvtillit eller selvtillit);
• riktigheten av konstruksjonen av tale;
• konsistensen av monologen;
• taktfullhet i å snakke om sensitive og kontroversielle spørsmål (veldig viktig i forhandlinger);
• oppførsel generelt;
• gester, ansiktsuttrykk og andre ikke-verbale tegn.

Så viktig som monologen kan være, bør hoveddelen av intervjuet fortsatt være i form av en monolog. Det er rekruttereren eller lederen som spiller en avgjørende rolle i et slikt øyeblikk av samtalen. Han må kontrollere det generelle forløpet av samtalen. Hvori autoritær stil frarådes sterkt.

På slike tidspunkter må du stille "lukkede" spørsmål, for eksempel:

• "Hvor lang tid tar det å kommunisere med underordnede";
• "Hvordan vurdere resultatet av oppgaven til slikt og slikt";
• "Hvor mye tid bør en ansatt gis til en slik og en slik operasjon";
• «Er du enig i at det og det skal gjøres i en organisasjon».

Når du har satt opp en liste over intervjuspørsmål, bør du utsette den en stund og så komme tilbake og lese den på nytt med et nytt øye. På dette tidspunktet må du gi opp alt som:

• invaderer det personlige rommet;
• banal;
• bidrar ikke til å avsløre søkerens identitet og hans faglige egenskaper;
• for forutsigbar og kan lett læres hjemme ved øving;
• ikke relevant for saken;
• har en veldig vag formulering som gjør det lett å villede;
• det fremgår allerede av CV, andre tilsendte dokumenter og informasjon hentet fra åpne kilder.

Avslutningen av intervjuet "fysisk" inntreffer vanligvis til tildelt tid. Det er ikke verdt å utsette det, med mindre i det mest ekstreme tilfellet. Men noen ganger er en rekrutterer eller leder overbevist om at avgjørelsen kan tas nå. I dette tilfellet må de gjøre det klart for søkeren at opptaket er over. Dette gjøres på forskjellige måter:

• uttrykksfulle blikk på klokken;
• forberedelse til å forlate (en passende holdning, som før du reiser deg fra en stol eller fra en stol, bretter eller sorterer ting);
• et tilbud om å stille det siste spørsmålet;
• ringe sekretæren personlig eller via intercom med spørsmål om neste besøkende, arrangement.

Rekruttereren eller veilederen, etter de vanlige reglene for høflighet, takker kandidaten eller flere kandidater hvis intervjuet var i gruppeformat. De får beskjed om hvordan de vil vurdere kandidaturet videre, hold kontakten. Men selv etter at søkeren slutter, slutter ikke spesialistenes arbeid.

Men her må vi komme tilbake til et slikt tema som en sjekkliste.

En erfaren rekrutterer vil legge til følgende punkter der:

• ring om 30-60 minutter (for å være sikker på om kandidaten ikke plutselig har ombestemt seg, om han vil være i stand til å komme i tide);
• sette ting i perfekt orden i møterommet eller på kontoret;
• overføring av alle inngripende saker, møter og så videre;
• utveksling av visittkort;
• presentere planen for samtalen for søkeren (slik at han vet hva han kan stole på), og eventuelt definere en tidsramme for hvert trinn;
• hva kandidaten skal fortelleat han selv må lære om organisasjonens forestående arbeid og aktiviteter;
• ytterligere tester kreves (tester, generelle og faglige saker);
• hvilken ansatt i samme felt som skal invitereså vurdere dypere faglig kompetanse.

Dette intervjualternativet innebærer en klar og enhetlig prosedyre for evaluering av alle kandidater. Spesielle studier har vist at denne tilnærmingen er effektiv selv når man leter etter folk til kreative stillinger med en dårlig formalisert karakter av aktiviteten.

Vanskeligheten er at du må:

• utvikle klare lister over problemer;
• sjekk effektiviteten deres;
• oppnå streng overholdelse av den etablerte prosedyren av alle rekrutterere.

Den er i større grad ikke rettet mot å vurdere kompetansen til mennesker generelt, men på å fastslå om de vil være i stand til å oppføre seg riktig i en svært spent situasjon. Under påvirkning av en følelsesmessig rystelse forsvinner alle overfladiske lag i psyken, og muligheten til å bruke "lekser" går tapt.

Det er tre hovedalternativer for å skape stress:

• utmattende forventning;
• bevisst ubehagelige omgivelser (lavt lys, høye og ubehagelige lyder, utfylling av spørreskjemaer mens du står, tilstedeværelsen av fremmede som driver med virksomheten deres, kulde eller varme);
• bevisst uvitenhet (inkludert samtaler, besøk av andre ansatte, arbeid med dokumenter, behandling av innkommende korrespondanse) - det vil si å sjekke roen i et slikt miljø.

Et stressintervju anbefales for å vurdere egenskaper:

• lærere;
• barnepiker;
• detektiver;
• journalister;
• sikkerhetsvakter;
• flygeledere;
• salgssjefer;
• operatører av kritiske og farlige industrier.

Denne typen jobbintervjuer blir mer vanlig i disse dager. Poenget er at folk blir bedt om å beskrive handlingene sine når de løser en bestemt situasjon. Jo vanskeligere denne situasjonen er, jo flere ferdigheter den krever, jo mer verdifull er en slik sak. Ofte denne metoden praktiseres for de som er ansatt i reklame, salg, markedsføring og for ledere på alle nivåer.

Et annet navn er kompetanseintervjuer. Det antas at hypotetiske situasjoner ikke vil løses (som i forrige eksempel), men søkerens erfaring maksimeres. Rekrutterere og ledere må utarbeide kompetansemodeller, bygge opplegg for vurdering. For eksempel, under den generelle definisjonen av "ledelse" er det slike øyeblikk som en klar vurdering av situasjonen, evnen til å formidle den til andre mennesker. Men lederen må også noen ganger ta upopulære eller rett og slett uforståelige grep, nettopp fordi han «ser lenger enn andre ansatte».

På samme måte er følgende kompetanser dekomponert i sine komponentdeler:

• analytisk tilnærming;
• evnen til å løse flere problemer samtidig;
• kommunikasjons ferdigheter;
• evnen til å opprettholde disiplin i teamet.

Det er mest logisk å bruke dette formatet når du ansetter for fjernarbeid. Men det vil være nyttig både for å vurdere søkere fra andre byer, og for den første utvelgelsen av personer som bor i samme bygd. Total prosedyren tar ikke mer enn 25 minutter. Av disse faller 10-15 minutter på hoveddelen, og 5-7 minutter å oppsummere, pluss innledende kommunikasjonsoppsett.

Denne tilnærmingen fungerer effektivt når du trenger å sjekke tidligere prestasjoner til kandidater og nøye evaluere den. Lederen eller rekruttereren lærer hvilke oppgaver kandidaten til en stilling i organisasjonen løste, hvordan han kom seg ut av vanskelighetene som oppsto.

Et alternativt navn er modelleringsmetoden. Forskjellen fra et prospektivt intervju er at nøyaktig en eller to situasjoner simuleres. Alt annet innhold i samtalen er ganske vanlig. De reviderte forventes å gi tilstrekkelige svar på de foreslåtte utfordringene. Folk som kjenner organisasjonens spesifikasjoner fra innsiden bør skrive oppgaven og evaluere resultatene.

Denne metoden forutsetter aktive forretningsspill. Modellen brukes uansett. Men det bør i utgangspunktet være nær reell praksis: ingen grunn til å være redd for å avsløre visse vanskeligheter som organisasjonen din står overfor. En vanlig variant: en rekrutterer eller leder spiller rollen som en kjøper, en klient. I dette tilfellet må søkeren tjene ham på riktig måte.

Vi snakker om de enkelte elementene i intervjuet, slik at du kan sjekke motstanden mot stress hos søkere.

Merk følgende:

• metoden er ikke egnet for alle stillinger;
• implementeringen bør være så taktfull som mulig;
• det må huskes at feil anvendelse av metoden truer selskapets omdømme.

For en jobbsøker for en jobb i en stor organisasjon er det viktig å stille spørsmål angående evnen til å samhandle med mennesker. Samtidig bør man forsøke å avsløre evnen til normal kommunikasjon selv i en kritisk situasjon (eller mangel på slik evne).

Så når du snakker med programmerere, er det tilrådelig å være interessert i:

• kunnskap om programmeringsspråk, looper, prosedyrer;
• kunnskap om metodikken for programmeringsarbeid;
• kunnskap om datasorteringsmetoder;
• muligheten til å bruke algoritmer, lage systemer for behandling av store mengder digitale data.

Det er mer hensiktsmessig å spørre kandidater om stillingen som selger på en slik måte at de vurderer:

• besittelse av salgsteknikker;
• hastighet på tenkning;
• ferdigheter i forhandlinger med en klient;
• overbevisende tale;
• profesjonell leseferdighet.

Uavhengig av hvem som er ansatt i organisasjonen og i hvilken stilling, er en systematisk vurdering basert på resultatene fra intervjuet svært viktig. Rekrutterere må kvitte seg med myten om "god jobbsøker". Det er best å ganske enkelt lage en liste over kriterier og sekvensielt, i henhold til listen, evaluere kandidatens samsvar eller manglende overholdelse... Ingen liker og misliker: akkurat som du ville valgt en bil, leilighet eller annet objekt for deg selv - ren ro og jernrasjonalitet.

Andre vanlige feil:

• vurdere søkere til stillingen, først av alt, i henhold til deres oppførsel;
• danne endelige vurderinger helt i begynnelsen av intervjuet;
• overdreven oppmerksomhet på utseende;
• forsøk på å finne bekreftelse på førsteinntrykket i intervjumateriell.

Husk at selv under et stressende intervju er høflighet og takt veldig viktig. Fra begynnelsen er det best å stille inn en moderat støttende holdning til søkere. Intervjueren, enten det er en sjef eller en rekrutterer, bør la intervjuobjektet snakke mer.... Selv lytter han stort sett oppmerksomt. Av hensyn til en mer fullstendig avsløring av personlighet og profesjonelle egenskaper, er det noen ganger verdt å forlate individuelle spørsmål, bytte dem, legge til nye eller til og med legge til litt tid utover planen.

Man må nøye kontrollere seg selv slik at verken gester, ansiktsuttrykk eller intonasjon gir samtalepartneren en foreløpig dom og inntrykket som har utviklet seg. Det er nødvendig å observere så nøye som mulig for lignende manifestasjoner hos en kandidat. Det anbefales sterkt å holde notater i fritt format under samtalen.... Uavhengig av den foreløpige avgjørelsen er det verdt å bruke noen minutter på å informere søkere om deres jobbansvar og nyansene i det kommende arbeidet.